Comment
faire atterrir
votre stratégie sans en perdre la moitié en route, ni épuiser vos équipes ?
Entre la décision de la direction et le geste quotidien de vos équipes, un écart invisible se creuse. Il porte un nom : le Strategy Gap, l’écart entre la valeur décidée et la valeur réellement créée.
Il est mesurable. Il se corrige.
Stratégie appliquée
Discipline qui porte à la fois sur la définition de la stratégie et sur son arrivée intacte jusqu’au terrain. Elle mesure l’écart entre les deux, en identifie la cause racine et le corrige.
À qui je parle
On attend de vous une transformation de plus.
Comment vos équipes ont-elles traversé les précédentes ?
Turnaround, repositionnement stratégique, reconquête, réorganisation, orientation client, intégration de l’IA. Peu importe son nom. Si vous dirigez une entreprise, une filiale ou une division, et que vous sentez déjà vos équipes fatiguées, ce qui suit est pour vous.
Pour vous qui devez effectuer cette transformation et en répondre.
Le problème
On transforme plus que jamais. On échoue tout autant.
Le problème porte un nom : le Strategy Gap, l’écart entre la valeur décidée par la stratégie et celle réellement constatée sur le terrain. Il est massif, et il persiste depuis des décennies.
93%
des dirigeants déclarent devoir repenser leur modèle au moins tous les 5 ans, et deux tiers tous les 2 ans.
PMI, 2025
75%
des transformations échouent ou n'atteignent que partiellement leur but. Un taux stable depuis des décennies.
BCG, 2014, 2025
BOUCLE AUTO-ENTRETENUE
Rien ne recommence à l'identique :
chaque tour repart d'un cran plus bas.
- Une transformation est annoncée
- La stratégie se perd en route trois fois sur quatre
- Les résultats promis n’arrivent pas
- La défiance monte, l’énergie baisse
- La suivante est déjà compromise
- La transformation suivante arrive, puis celle d'après...
Ce qu'il en coûte d'ignorer le problème
Chaque transformation ratée accroît la défiance et compromet la suivante.
Vos équipes ont déjà vécu les réorganisations d’avant, les changements qui n’ont pas duré, les bénéfices promis et jamais constatés. Alors quand vous annoncez la suivante, la défiance est déjà là, et l’énergie déjà érodée.
La transformation passe, un nouvel écart se creuse, la défiance monte encore, l’énergie baisse d’un cran, et la suivante est compromise avant d’avoir commencé. Une boucle auto-entretenue.
En France :
8 % des collaborateurs sont activement engagés,
30 % activement désengagés. Six personnes sur dix ne poussent pas ; trois tirent en sens inverse.
Ce qu'on ne vous a pas dit
Les trois causes que vous devez connaître avant de lancer votre prochaine transformation. La troisième, presque personne ne la traite.
Racine mécanique
L'arithmétique des relais
Entre la direction et le terrain, une chaîne de relais interprète, adapte, retarde. Personne ne nuit : c'est l'arithmétique qui détruit. Sept relais à 90 % de fidélité, et votre stratégie n'arrive qu'à 48 % d'elle-même.
Racine Politique
Le prix de la paix interne
La vraie stratégie se lit dans l'allocation des ressources, pas dans les slides. On proclame des renoncements qu'on n'opère pas, des priorités qu'on ne finance pas. Chaque périmètre se défend, et cela commence au sein même de votre comité de direction.
Racine Cognitive
L'illusion partagée
Le plan n'était pas atteignable dès le jour où il a été décidé : vue interne, optimisme incontrôlé. Le comité de direction s'accroche à un projet dont l'échec semble inéluctable, ou converge sur une illusion collective que la cohésion interdit de nommer.
Trois racines et une perte de contrôle. C’est un système de transmission défaillant. Et un système, ça se répare.
La solution
Éliminez les fuites d'énergie avant même de lancer votre transformation.
On fait l’inverse d’une transformation de plus : on mesure d’abord où l’énergie fuit, puis on la remet en circulation, au bon endroit et à la bonne échelle. Le gap est mesurable, on sait remonter à sa racine dominante, et il se referme.
La destination, ce n’est pas « un chantier supplémentaire ». C’est une stratégie qui atterrit :
la décision du comité qu’on retrouve, intacte, dans le geste quotidien de vos équipes, et la confiance qui remonte au lieu de s’éroder.
Arnaud Deschamps
Fondateur d'Ad Victoriam
Pourquoi me croire
J'ai vécu le Strategy Gap comme salarié et dans le fauteuil du dirigeant, avant d'en faire mon métier.
J’ai 30 ans d’expérience dont 25 en direction générale, en France comme à l’international. J’ai été à la tête de Nespresso France pendant 12 ans, siégé au comité exécutif de Nestlé en France et de Nestlé Coffee Brands. J’ai subi ces stratégies comme salarié, je les ai décidées et annoncées comme dirigeant, et j’ai vécu le Strategy Gap de l’intérieur.
Mais l’expérience seule ne fait pas une méthode. Je me suis passionné pour une discipline à part entière : la stratégie appliquée. J’ai synthétisé mon expérience, je me suis formé à l’IMD, et j’ai fait un travail de recherche sur le sujet. J’en ai tiré une expertise, des concepts et des méthodes uniques, en conseil comme en formation.
Je ne vous vends ni une théorie lue dans un livre, ni la seule intuition d’un dirigeant. Je vous vends une méthode originale, née du terrain et forgée par l’analyse.
- Nespresso France
- Nestlé
- IMD Lausanne
- AUSTRALIEGAD
Mes appuis
Seul pour le diagnostic, entouré pour l'exécution.
Le diagnostic est personnel : ma lecture, mon jugement, mes 30 ans d’expérience. Mais refermer le gap demande de l’exécution, et là je ne suis pas seul.
Pourquoi dans un groupe de communication ?
Pour Ad Victoriam, ce rattachement change la nature du conseil. Une stratégie ne vaut que par ce qu’elle produit sur le terrain ; le cabinet s’appuie sur les métiers d’AUSTRALIEGAD, premier groupe de communication indépendant français, pour accompagner ses recommandations jusqu’à leur mise en œuvre, là où la plupart des missions s’arrêtent.
Pour AUSTRALIEGAD, c’est le prolongement de quarante ans passés à comprendre les marques et leurs clients, et la volonté d’intervenir dès le moment où le dirigeant fixe le cap. Le groupe étend ainsi son conseil de la stratégie de communication à la stratégie d’entreprise.
Deux façons de travailler ensemble
Une seule discipline, la stratégie appliquée, que je mène avec vous ou que j'enseigne à vos dirigeants.
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Une lecture nommée et chiffrée de votre écart, de sa racine dominante, et de l’endroit exact où agir. Pas un diagnostic générique : votre gap, mesuré.
Je refuse de vous vendre une mission de transformation tant que je n’ai pas prouvé que je vois juste. L’audit est la preuve. S’il vous éclaire, l’accompagnement sur mesure coule de source. Sinon, vous repartez avec une lecture lucide de votre organisation, ce qui n’a déjà pas de prix.
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Quand vous voulez que vos dirigeants portent eux-mêmes la méthode. Parfois vous ne cherchez pas un intervenant extérieur : vous voulez que votre équipe de direction sache, elle, refermer le gap.
Trente ans de direction générale documentés et reconnectés, dans des parcours conçus avec des experts : stratégie, leadership, expérience client, communication. Et au cœur du dispositif, les dynamiques relationnelles : parce qu’une entreprise avance sur deux jambes, une rationnelle et une relationnelle, et qu’une stratégie ne se déploie que si les deux marchent ensemble.